Gezamenlijk leiderschap
Een voorbeeld uit de praktijk over verantwoordelijkheid nemen voor gezamenlijk leiderschap.
Als verschillen samenwerking in de weg staan
Binnen het managementteam bestonden grote verschillen in de manier waarop leiding werd gegeven. Hoewel er een gezamenlijke leiderschapsvisie was, werkte ieder daar in de praktijk op een eigen manier mee. Dat ging lange tijd goed, totdat spanningen toenamen en besluitvorming steeds moeizamer werd. Er ontstond een patroon waarin het MT naar de voorzitter keek voor richting en besluiten, terwijl de voorzitter juist verantwoordelijkheid bij het MT wilde laten. Onder toenemende druk raakten beide kanten verder tegenover elkaar. De begeleiding richtte zich op het hervinden van een gezamenlijke opdracht en het explicieter maken van ieders verantwoordelijkheid daarin.
De kern
Gezamenlijk leiderschap ontstaat niet door naar elkaar te kijken, maar door verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen positie én het geheel.
Wat kwam in beweging?
-
Een gezamenlijk doel werd expliciet gemaakt
-
Meer helderheid over rollen en verantwoordelijkheden
-
Onderliggende spanning en verwijten werden bespreekbaar
-
Zicht op de ongelijke verdeling van verantwoordelijkheid
-
Bewustzijn van ieders aandeel in het in stand houden van de impasse
Eerst terug naar het gezamenlijke doel
In de eerste sessies stond het gezamenlijke doel van het managementteam centraal. Welk resultaat willen we als MT bereiken? En wat vraagt dat van ieder afzonderlijk én van het team als geheel? Het gezamenlijke doel kwam er, maar bleek in de praktijk gemakkelijk weer naar de achtergrond te verdwijnen. Dat was op zichzelf relevante informatie. Alleen een gezamenlijk doel formuleren was niet voldoende; de verschillen in de manier waarop verantwoordelijkheid werd genomen bleven doorwerken in de samenwerking.
Verantwoordelijkheid expliciet maken
In volgende sessies werkten we daarom aan de rollen binnen het MT. Welke rollen zijn er, welke verantwoordelijkheid hoort daarbij en welk gedrag vraagt dat? Door dit gezamenlijk uit te werken ontstond meer helderheid over wat teamleden van zichzelf en van elkaar mochten verwachten.
Tegelijk werd steeds zichtbaarder dat de spanning niet alleen over rollen en besluitvorming ging. Ook tijdens de sessies ontstonden patronen van terugtrekken, niet deelnemen, fel reageren of een eigen koers varen. Wat in het dagelijkse overleg speelde, werd daarmee ook in de begeleiding zichtbaar.
De impasse op tafel
In een uitgebreidere sessie hebben we die dynamiek expliciet gemaakt. Ik spiegelde dat een deel van het team veel verantwoordelijkheid naar zich toetrok, terwijl een ander deel juist meer achteroverleunde. Beide bewegingen versterkten elkaar en droegen bij aan de tweespalt die inmiddels was ontstaan.
De beweging kon daarom niet alleen van de voorzitter komen, maar ook niet alleen van het MT. Ieder had verantwoordelijkheid voor zijn eigen positie én voor de gezamenlijke samenwerking. Dat vroeg om helderder beleggen van verantwoordelijkheid en de bereidheid elkaar daarop aan te spreken. Het team heeft dit inzicht vervolgens zelf meegenomen in de verdere samenwerking.
"Maaike brengt rust, ruimte en overzicht en weet door te dringen tot de kern van de zaak."
Wil jij gezamenlijk leiderschap? Neem contact op!
